личный кабинет контакты
 

НОВОСТИ | УСЛУГИ И ЦЕНЫ | АБОНЕНТАМ | ПОЛЕЗНОЕ | О КОМПАНИИ

Советы сисадмину | Тесты | Социум | Домены

 
ПОЛЕЗНОЕ
Аренда шкафа 42U в Дата центре г. Киев
 
Зачем платить больше?

Зачем платить больше?

©  “Аратта-Україна”

3.07.2012 | 4002 просмотра | Социум

Попытки мотивировать персонал исключительно деньгами приведут к тому, что в компании останутся люди, интересующиеся исключительно финансами. А это зачастую далеко не самые продуктивные, эффективные и лояльные сотрудники.

"- Так что же делать? - Забеспокоился Балаганов. - Как добывать хлеб насущный?

- Надо мыслить, - сурово сказал Остап. - Меня, например, кормят идеи. Я не протягиваю лапу в кислой исполкомовского рубля. Мой крючок острый ... Вы, я вижу, бескорыстно любите деньги ... Скажите, какая сумма вам нравится?"

Илья Ильф и Евгений Петров,
«Золотой теленок»


Практика показывает, что большинство руководителей рассматривает проблему мотивации персонала чрезвычайно узко: «Сколько нужно платить сотрудникам, чтобы не переплачивать, но они хорошо работали и были лояльными?» Это очень ограниченный подход, поскольку он сводится к самому низкому уровню мотивации.

Деньги не являются ни самым мощным, ни, тем более, единственным способом мотивирования людей. Попытки мотивировать персонал исключительно деньгами приведут к тому, что в компании останутся люди, интересующиеся исключительно финансами. А это зачастую далеко не самые продуктивные, эффективные и лояльные сотрудники.

Подчиненные, для которых деньги – предел мечтаний, зачастую не осознают, что прибыль является лишь результатом их деятельности в организации. Более того, многие из них искренне убеждены, что лучший способ получить деньги – не упорно трудиться, а ловко устроиться в фирму, где можно получать зарплату не за результат, а за должность или создание видимости работы. Один такой сотрудник, руководитель подразделения, когда-то сказал: «Мне все равно, что делать – хоть гвоздем шины прокалывать... Лишь бы за это хорошо платили». Будьте уверены, такие сотрудники не будут долго колебаться, если подвернется случай получить больше денег за действия, разрушительные для вашей компании (например, за «откаты» и кражи). Будучи при этом искренне убежденными в том, что «берут свое».

К чему приводят попытки мотивировать деньгами безынициативный, непродуктивный персонал? Например, в офисе сидит сотрудник и скучающим голосом предлагает клиентам по телефону продукцию компании. И вы прекрасно понимаете, что у него никто ничего не купит. И думаете: «Он демотивирован. Плохо работает, потому что ему мало платят». Или подчиненный сам говорит: «Как платят, так мы и работаем».

Причем, обязательно «мы», поскольку такие сотрудники искренне убеждены, что все люди работают, только за деньги. Вы решаете повысить ему зарплату. Что происходит? Возможно, на какое-то время сотрудник «оживет», но даже это не повлияет на его продажи, а через неделю все будет, как раньше.

Повысив зарплату непродуктивному сотруднику, вы нарушаете закон организации, озвученный Л. Р. Хаббардом: «Если вы поощряете непроизводство, вы получаете непроизводство». В результате можно оказаться в ситуации, когда на предприятии никто и шага не сделает без дополнительного бонуса. Все проблемы и невзгоды будут взваливаться на одного человека – ее руководителя, а сотрудники будут лишь имитировать бурную деятельность, не создавая никакого продукта.

Что же, помимо денег, мотивирует людей? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим т.н. «Шкалу побудительных мотивов»:

1. Чувство долга – самый высокий уровень.
2. Личная убежденность.
3. Личные достижения (личные выгоды).
4. Деньги – самый низкий уровень.

Людей, мотивированных исключительно деньгами, можно пожалеть: им недоступны такие понятия, как желание творить, помогать другим, удовольствие от хорошо выполненной работы, чувство гордости, патриотизм. Как правило, они не имеют цели в жизни, а их эффективность крайне низка. Эти люди не гордятся своей работой и создаваемыми продуктами, не уважают себя, у них низкий уровень ответственности, на них нельзя положиться. Для удовлетворения желания таких сотрудников получать деньги все средства хороши, поэтому у них крайне низкий уровень этики.

Следующая отметка на шкале – личная убежденность (личная выгода). Это все еще довольно низкий уровень мотивации: человеком движут исключительно меркантильные цели. Предел его мечтаний – получение более высокой должности, а статус и личный имидж – исключительно важны. На этом уровне деньги уже не являются самоцелью – они рассматриваются как средство получения определенных материальных благ (машины, квартиры и т.д.). Личностные характеристики таких людей такие же, как и у тех, кто мотивирован исключительно деньгами.

Следующий уровень шкалы – личная убежденность. Здесь человеком движет желание самореализовываться. Он готов принимать вызовы, берется за выполнение сложных задач только ради того, чтобы доказать себе, что может с ними справиться. Работа ему интересна сама по себе, а не только как источник дохода. Сотрудник испытывает гордость за результаты своего труда, он более честен и порядочен. Как правило, эффективен и продуктивен, ему можно доверять. Конечно, это вовсе не означает, что работнику не нужна награда, однако его подход к деньгам рациональнее: он понимает, что получает вознаграждение в обмен на свой продукт.

Самый высокий уровень шкалы – долг. Человеком движет некая идея, высокая цель. Такие сотрудники необычайно эффективны. Они всегда преданны работе и своей группе. Возможно, сегодня в вашей компании их немного, но я уверен, что, по крайней мере, один есть: вероятнее всего, это вы сами (если вы – руководитель или владелец). Вас не нужно заставлять трудиться, просить остаться на работе допоздна, если этого требуют обстоятельства. Вы занимаетесь этим бизнесом не только потому, что он дает деньги.

Для повышения эффективности работы своей компании собственнику, зная «Шкалу побудительных мотивов», не стоит набирать людей, мотивированных только деньгами. По крайней мере, не доверять им топовые позиции. Определить таких сотрудников несложно. Достаточно побеседовать с претендентом, внимательно наблюдая за ним: спросить, почему для него важна работа на вас. И если он говорит только о деньгах или зарплате, уточните, есть ли еще что-то, ради чего он собирается работать.

Если вы хотите, чтобы в вашей компании появилось больше людей, мотивированных долгом или личной убежденностью, вам необходимо сформировать миссию бизнеса, которая бы лежала в плоскости личных целей ваших сотрудников. Она должна охватывать не только собственные интересы топа - вряд ли найдется человек, считающий своим долгом сделать богатым собственника. Не стоит путать цель с декларативными заявлениями, которыми любят щеголять не которые компании. Создателю бизнеса важно честно сформулировать на бумаге идею, ради которой основывалось его дело, а затем сделать ее известной (показателен в этом случае пример с известным мировым автопроизводителем - японской компанией «Хонда Моторс Ко», основатель которой, - Соичиро Хонда, так сформулировал кредо компании, ее философию, - «Сначала человек, а потом машина», то есть вершиной производственных ценностей, является человек с его потребностями, а уже продукция должна удовлетворять эти потребности, к тому же быть на шаг впереди как конкурентов, так и требований потребителя - прим. «Аратты»). Через какое-то время его окружат люди, присоединившиеся именно ради идеи, готовые посвящать ее реализации не только рабочее время, но и душу.

Можно «подтягивать» людей с уровня «личная выгода» к «личной убежденности». Для этого важно бросать им вызов – ставить все более серьезные задачи. Например, сотрудник просит повышения зарплаты. Отлично! Пообещайте ему это, если он увеличит объем личных продаж на 30 %. Если он примет вызов, через некоторое время вы увидите, что его эффективность возросла. Это и есть личная убежденность. Конечно, достижение верхних уровней мотивации вовсе не означает, что людям не нужно платить. Однако, разрабатывая положение об оплате труда, заложите в него идею поощрения производства и наказания непроизводства. В частности, для продавцов установите прогрессивный процент от дохода, ни в коем случае не используйте для них ставки.

В заключении давайте рассмотрим основные демотиваторы эффективных сотрудников.

1. Незнание цели компании или несогласие с ней. Первое устраняется легко – нужно сделать цели известными и транслировать их (письменно или уст но). Для лучшей организации сотрудников и «удержания» всей деятельности компании на стратегической цели используется инструмент «административная шкала», осуществляющий каскадирование целей во все подразделения, и контроль выполнения планов.

2. Неудачи из-за некомпетентности. Сотрудник может быть согласен с целью бизнеса, хотеть работать и создавать продукт, но быть необученным, что приводит к неудачам (уходу клиентов, срывам сделок). Решение – открыть Внутреннюю академию для персонала/Учебный Центр. Это несложно и не дорого, если обладать соответствующей технологией.

3. Личные проблемы. Примите решение, стоит ли помогать вашим сотрудникам решать их жизненные проблемы. Практика показывает, что помогать необходимо. Часто для разрешения проблемы достаточно внимания и доброго совета.

4. Отсутствие четкой координации сотрудников и подразделений внутри компании, что ведет к перегруженности персонала, замешательству и стрессам. Решение: внедрить в компании модель административного ноу-хау – международный стандарт менеджмента, обеспечивающий максимальную эффективность работы компании и ее персонала.

Источник - salesman.ua

«Пирамида Маслоу»

«Пирамида Маслоу»

От «Аратты». Справка.

В 1943 г. психолог Абрахам Маслоу высказал предположение, что человеческое поведение определяется широким спектром потребностей.

Потребности Маслоу распределил по мере возрастания, объяснив такое построение тем, что человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах. В основании — физиология (утоление голода, жажды, сексуальной потребности и т. п.). Ступенью выше разместилась потребность в безопасности, над ней — потребность в привязанности и любви, а также в принадлежности какой-либо социальной группе. Следующая ступень — потребность в уважении и одобрении, над которой Маслоу поставил познавательные потребности (жажда знаний, желание воспринимать как можно больше информации). Далее следует потребность в эстетике (жажда гармонизировать жизнь, наполнить ее красотой, искусством). И наконец, последняя ступень пирамиды, наивысшая,— стремление к раскрытию внутреннего потенциала (она и есть самоактуализация). Важно заметить, что каждая из потребностей не обязательно должна быть утолена полностью - достаточно частичного насыщения для перехода на следующую ступень.

По Маслоу человек - это "животное, постоянно чего-то хочет". В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, что для него является более важной или сильной. Когда потребности самого низкого уровня удовлетворены хотя бы частично, человек начинает двигаться к удовлетворению потребностей другого, и не обязательно следующего, уровня иерархии. Физиологические потребности (потребности низкого уровня) являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в пище, воде, защите, отдыхе, сексуальные потребности. Потребности в безопасности включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем (покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию). Социальные потребности (потребности в принадлежности, дружбе, любви) включают чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, поддержки. Потребности в уважении включают потребности в личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. Потребности в самовыражении, самореализации - потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Сначала потребители стремятся удовлетворить потребности более низкого уровня, затем могут думать об удовлетворении следующей по значимости потребности.

Основной недостаток теории Маслоу сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей и развитие конкретной социальной группы общества и государства в целом. Исходя из прошлого опыта, один человек может быть наиболее заинтересована в самовыражении, в то время как поведение другого будет в первую очередь определяться потребностью в признании, социальными потребностями.

Маслоу считал, что психические (физиологические) потребности среднестатистического гражданина удовлетворяются на 85%, экзистенциальные - на 70, социальные - на 50, престижные - на 40, самовыражения - на 10%. Статистика же свидетельствует, что только один-два процента людей стремится к вершине пирамиды Маслоу.

Украинское общество сегодня крайне бедное. По разным подсчетам, до 30% наших граждан живет за чертой бедности. И, соответственно, далеко не все люди могут полноценно реализовать даже свои первоначальные - физиологические - потребности. Эти люди плохо питаются, считают копейки и не в состоянии позволить себе лишнего. То есть треть общества ограничивается исключительно нижним уровнем «пирамиды потребностей». Спекулируя таким положением вещей, большинство работодателей мотивирует своих подчиненных только деньгами - и только в таких размерах, что не позволяет работнику подняться выше уровня физиологических потребностей. Такое положение вещей тормозит экономическое и инновационное развитие общества и государства в целом.

 

 

Ссылки по теме:

Мотиваторы для ИТ-специалистов

Озвучьте цифру. Что является главным критерием при выборе места работы для украинцев

28.05.2013
Компания «Объединённые сети Украины» презентовала новый ЦОД на Emerson Open Doors 2013

23 мая 2013 в кинотеатре «Зоряний» состоялась конференция: «День открытых дверей Emerson Network Power», которая была организована компанией Alpha Grissin Infotech Ukraine. На конференции генеральный директор «Объединённых сетей Украины» презентовал новый Датацентр компании.

12.03.2013
«Объединенные сети Украины» открывают новый Дата-центр


В апреле этого года компания «Объединенные сети Украины» планирует ввести в строй новый Дата-центр.

3.07.2012
Таня Дублик - серебрянный призер «Славянского букета - 2012»!

Поздравляем нашу коллегу Катерину Дублик с победой ее дочери на Международном детском танцевальном конкурсе в Болгарии!

15.06.2012
«Объединенные сети Украины» теперь в социальной сети Facebook

Приглашаем присоединится к нашей странице в социальной сети Facebook!

3.01.2012
Подключение к точке обмена трафиком DTEL-IX

Компания «Объединенные сети Украины» объявляет о подключении к точке обмена трафиком DTEL-IX. Это подключение позволит повысить скорость, надёжность и связность не только с украинским, но и с зарубежными сегментами сети Интернет

читать все новости »

 

 

 

Отдел продаж в г. Киев

(044) 254-22-33



 

На главную | Оптический канал | Колокейшн | О Компании

    © 2001-2017. Интернет провайдер «Объединённые сети Украины»

Украина, 03680, Киев, Соломенская 3